Baromètre Abraxio 2026 de la maturité du pilotage de la DSI
Des DSI lucides, exigeantes… et toujours en mouvement
161 répondants, 42 critères analysés, 7 piliers du pilotage. C’est sur cette base qu’Abraxio publie la 2e édition de son baromètre de la maturité du pilotage des DSI. Réalisée entre le 20 novembre 2025 et le 2 janvier 2026, l’étude repose sur l’autoévaluation des DSI, invitées à apprécier leur niveau de maturité sur l’ensemble des dimensions structurantes de leur pilotage.
Signal de la lucidité des DSI sur leurs pratiques, les résultats 2026 traduisent une maturité perçue stable par rapport à l’édition 2025. Le pilotage est appréhendé par les DSI comme un sujet de fond, inscrit dans le temps long, et non comme un exercice déclaratif. Exigeantes, les DSI sont solidement engagées dans cette trajectoire de montée en maturité, bien qu’encore inégalement outillées.
Des dynamiques contrastées, révélatrices des tensions actuelles
Les DSI avancent sans rupture majeure par rapport à 2025, mais l’édition 2026 fait apparaître plusieurs évolutions significatives selon les piliers du pilotage.
Signe positif, le pilier stratégie et gouvernanceprogresse de manière notable, avec un score moyen de 18 sur 30, soit +2 points par rapport à 2025.
58 % des DSI déclarent avoir formalisé et aligné leur stratégie IT à court, moyen et long terme sur la stratégie globale de l’entreprise. Cette proportion atteint 67 % dans les DSI de plus de 50 ETP.
Le pilier fournisseurs enregistre également une progression, en particulier dans les DSI de plus de 50 ETP, avec un score passant de 13,8 à 15,8. Un résultat toutefois paradoxal car à l’exception de la question jugée prioritaire de la conformité, les DSI assument une certaine latence sur ce pilier, avec des attentes claires, mais une mise en œuvre souvent repoussée. Ainsi, seules 25 % des DSI disent piloter activement leurs dépenses IT et la performance économique de leurs fournisseurs, alors que le sujet est devenu incontournable sous l’effet conjugué des exigences de conformité, de la pression sur les coûts et de la dépendance aux partenaires.
À l’inverse, le pilier budget et pilotage financier recule de 2 points par rapport à 2025, avec une moyenne globale de 16 sur 30. La rétrogradation de ce pilier reflète moins un désengagement qu’un durcissement du contexte économique et des attentes des DSI vis-à-vis d’elles-mêmes.
43 % des DSI déclarent entretenir une relation positive avec leurs parties prenantes financières, notamment la DAF et le contrôle de gestion, mais la part importante de réponses neutres (28 %) traduit un pilotage encore en construction.
Seules 18 % des DSI déclarent disposer de dispositifs outillés, pédagogiques et collaboratifs pour arbitrer les budgets. Ce taux descend à 12,5 % dans les DSI de plus de 50 ETP.
Entre urgences opérationnelles, transformation, contraintes budgétaires et dette organisationnelle, les DSI doivent composer avec des arbitrages permanents, y compris dans leurs propres chantiers d’organisation et de gestion. Ainsi, le pilotage progresse par paliers, au gré des priorités et des contextes.
Taille de la DSI : un facteur structurant, mais non déterminant
Comme dans l’édition 2025 du baromètre, la taille de la DSI demeure un facteur différenciant. La maturité globale moyenne des DSI de plus de 50 ETP s’établit à 16,8 sur 30, contre 14,4 sur 30 pour les DSI de moins de 50 ETP.
Des écarts significatifs apparaissent logiquement sur plusieurs critères :
- Ainsi, 42 % des DSI de plus de 50 ETP déclarent que leurs équipes de chefs de projets partagent des méthodes, outils et référentiels communs, contre seulement 20 %dans les DSI de moins de 50 ETP. Dans ces dernières, des pratiques souvent hétérogènes et dépendantes aux chefs de projets en place traduisent un déficit de structuration qui freine la montée en maturité collective et la sécurisation des projets.
- Dans les DSI de moins de 50 ETP, seules 30 % déclarent avoir engagé une démarche d’acculturation et d’adaptation des compétences à l’IA. À l’inverse, les DSI de grande taille affichent une dynamique plus avancée, avec 46 % de réponses positives
Il est à noter toutefois que la maturité ne dépend pas uniquement des moyens. Les « petites » DSI progressent de façon notable sur des piliers clés (la délégation, le pilotage des dépenses IT et les performances économiques des fournisseurs) et avec des résultats très proches des grandes, preuve que la maturité dépend aussi de la méthode et de l’outillage.
Gouvernance et implication des Métiers : le principal levier de maturité
Les DSI savent que la maturité du pilotage se joue de plus en plus hors de la DSI, sur la capacité à arbitrer, dialoguer et décider collectivement.
Côté pile, les relations avec les principaux partenaires de la DSI que sont les DAF et la Direction générale sont globalement positives : ainsi, celles avec la Direction générale sont jugées positives par 54 % des répondants et par 60 % des DSI de 50 ETP et plus.
Côté face, les résultats du baromètre font apparaître une relation encore immature avec les Métiers dans beaucoup d’organisation : 39 % seulement des DSI estiment que les décisions d’arbitrage sont assumées entre la DSI et les Métiers et seulement 30 % des DSI < 50 ETP.
Transversale par nature, la DSI se heurte à des organisations encore cloisonnées, peu orientées collaboration. Ainsi, la gouvernance reste majoritairement centrée sur l’IT, avec une implication des Métiers encore inégale.
Des freins structurels à la maturité du pilotage
Dans le top 3 des freins identifiés spontanément par les répondants, le manque de temps est l’ennemi n°1 des DSI, source d’un cercle vicieux puisqu’il est autant la conséquence d’un pilotage pas encore assez mature qu’un obstacle à sa mise en œuvre. En 2e préoccupation arrive la tension sur les ressources, qu’elles soient humaines ou financières, qui contraint les marges de manœuvre puisque la capacité de la DSI à investir dans sa propre maturité est souvent sacrifiée au profit de priorités business plus immédiates. Enfin, le déficit d’outillage et de données fiables complète le « podium des freins », engendrant un pilotage fragile, trop souvent réactif et difficile à défendre.
Ce qui rend fières les DSI qui ont gagné en maturité de pilotage :
- Pilotage budgétaire : un budget moins subi et mieux défendu, socle de crédibilité
- Portefeuille de projets : de la survie « en mode inventaire » à la lisibilité pour devenir un véritable outil d’arbitrage
- Gouvernance, structuration et culture de la mesure : des avancées qui rendent le pilotage durable et partageable
- Leadership et positionnement : la fierté d’être (enfin) reconnu et d’objectiver la valeur créée